Hitta rätt i stället för att leta fel

– Vi människor älskar att prata om problem, brister, avvikelser med mera, säger Gunnel Ryner vid ett seminarium på Socionomdagarna i Stockholm i november. Hon är beteendevetare, organisationskonsult och coach och har föreläst om styrkebaserade metoder i många år.

Hon förklarar att vi inte kan rå för att vi är problemorienterade. Det ligger djupt rotat i oss genom evolutionen. Våra förfäder var tvungna att vara vaksamma för att klara sig. De som var bäst på detta överlevde och förde sina gener vidare.

– Våra hjärnor är alltså programmerade att ha koll på risker och faror, säger hon.

Men i dag när försiktigheten inte längre är nödvändig menar hon att vi kan behöva byta förhållningssätt.

– Vi mår inte så bra av den tråkiga stämningen som kan uppstå av att uppmärksamma allt som inte fungerar.

Negativa händelser lagras i långtidsminnet, men om det sker något positivt måste vi aktivt tänka på det och hålla kvar det i vårt medvetande i minst tolv sekunder för att det ska fastna. Vid förändringsarbete är det bra att vi är medvetna om detta och därför lär oss att fokusera på vad som fungerar och är positivt i stället för på problemen.

– De flesta av oss gör ju mycket mer rätt än fel varje dag, säger hon och ler.

Många som arbetar med utveckling i verksamheter, sig själva eller klienter tror att om de bara åtgärdar problemen kommer allt att bli bra.

– Men så är det inte. Det blir bara noll – alltså inte dåligt, säger Gunnel Ryner.

Om man tänker så har man ett problembaserat förhållningssätt.

– Att bara återställa saker till ett felfritt läge fungerar bra om det till exempel handlar om tekniska problem eller fysiska saker som till exempel maskiner som går sönder. Då räcker det om vi lyckas laga dem så att de fungerar igen. Men det blir mer komplext när människor är inblandade. Då kanske vi vill göra något som är fantastisk bra, och inte bara okej, förklarar hon.

Dessutom blir vi handlingsförlamade och tappar gnistan om vi blir utpekade som ett problem. Det spelar inte så stor roll om det är vi själva som är kritiserade eller om stämningen på arbetsplatsen är negativ. Alla påverkas av detta och det blir tyngre att ta fram det bästa i sig själv.

– Det blir inte så mycket utveckling heller. Vi människor behöver känna glädje och stolthet, att vi gör ett bra jobb och bidrar till någonting samt blir lite uppskattade för det.

I styrkebaserade metoder är det fokus på lösningar i stället för problem. De utgår från den positiva psykologin – sådant som får människor att känna hopp, lycka glädje och må bra snarare än vad som orsakar psykisk ohälsa och lidande.

– Styrkebaserade metoder ska inte blandas ihop med positivt tänkande, då man säger att allt är bra och tar allt med ett leende och ignorerar att det finns problem.

De styrkebaserade metoderna lyfter problemen, men angriper dem från ett annat håll än problembaserade metoder. De fokuserar mer på hur vi tar oss till plus och vad det är som orsakar välmående.

– Dessa metoder har visat sig vara väldigt effektiva när det handlar om människor. De är så verkningsfulla att de till och med har kallats en positiv revolution när det rör sig om att jobba med förändring och utveckling.

Appreciative Inquiry (uppskattande intervjuer), lösningsfokus samt Positive Deviance (positiv avvikelse) är några exempel på styrkebaserade arbetsmetoder.

Det första steget i styrkebaserade metoder kallar Gunnel för positiv omformulering (POF). Det handlar om att vända på tankesättet, att utgå ifrån vad vi vill ha, hur det önskade läget ser ut i stället för att gräva ned sig i problemen.

– Det låter kanske självklart, men i stället för att prata om vad de vill pratar många faktiskt om vad de INTE vill.

Vi måste alltså veta vart vi ska. Att bara ta bort något, det vill säga att ha ett mål som handlar om vad vi inte vill, är varken smart eller motiverande.

Gunnel Ryner ger ett mycket konkret exempel som tydligt visar vad hon menar:

– Tänk om vi hade listor på vad vi inte behöver när vi ska handla mat. Det skulle inte bli så effektivt, säger hon och skrattar.

Gunnel Ryner tar ett annat exempel från sitt arbete som organisationskonsult. En klient behövde hjälp med att få bukt med sin höga personalomsättning och fick då frågan vad de ville ha i stället. Svaret blev det som låg närmast till hands, att de ville ha låg personalomsättning.

– Men jag tyckte inte att det var tillräckligt positivt och bad dem att tänka lite längre. Vad ville de skulle känneteckna deras verksamhet som inte är att folk slutar?

De kom då fram till att de ville skapa en arbetsplats där folk stortrivs och väljer att stanna kvar. Att ha ambitionen att skapa en trivsam arbetsplats i stället för att vilja göra något åt den höga personalomsättningen är ett mer positivt tankesätt.

– Det handlar alltså om var vi har vår utgångspunkt. Vi kan ta nästan vilket problem som helst och omformulera det till en positiv målsättning.

Nästa steg i styrkebaserade metoder är att utforska framgångar och goda exempel –  identifiera vad som redan för oss i rätt riktning och lära av tidigare framgångar – vad som fungerar som vi kan göra mer av.

Det finns ett gammalt talesätt som säger att vi ska lära av våra misstag.

– Självklart kan vi göra det och det är bra att våga misslyckas. Men jag invänder mot att tro att allt lärande finns där. Vi kan lära oss mer om vi tittar på vad som har gått bra.

Om vi bara tittar på vad som har gått dåligt lär vi oss bara vad vi inte ska göra nästa gång. Men vad ska vi göra i stället?

Dr Daniel Kirschenbaum från University of Wisconsin genomförde en studie på några bowlingspelare. De fick titta på en film när de spelade med avsikt analysera sitt spel för att lära sig av sina erfarenheter. Han delade upp dem i två grupper där den ena fick i uppdrag att engagera sig i vad de gjorde bra och den andra skulle uppmärksamma vilka fel de hade gjort för att inte göra om samma misstag.

Nästa gång de spelade förbättrade båda lagen sina prestationer, men för dem som hade fokuserat på det positiva spelet var resultat dubbelt så bra jämfört med den felorienterade gruppen. Det visade alltså att vi lär oss mer och kan öka prestationen när vi fokuserar på våra framgångar snarare än våra misslyckanden.

Metoden Appreciative Inquiry som ibland översätts till uppskattande undersökning, utvecklades i slutet av 1980-talet av de två amerikanska forskarna David Cooperrider och Suresh Srivastva. De tittade närmare på effekten av hur frågor ställs vid studier i verksamheter.

– De insåg då att som man frågar får man svar, säger Gunnel Ryner.

Om frågan till exempel handlar om när medarbetarna upplever stress, så hittar de alltid exempel på detta. De båda forskarna insåg också att det som frågorna berörde hade en tendens att växa. Fokus hamnade då på detta och blev vad de pratade med varandra om och det som genomsyrade organisationen.

– Om vi bara ställer frågor om problemet så lär vi oss om mycket om det, men det är inte säkert att vi hittar en lösning där. Om frågorna i stället ställs om vad som fungerar bra, så hittar man massor av sådana situationer också.

Den här metoden används ofta i stora organisationsförändringsprocesser och i stora grupper. Utöver att ha ett positivt fokus involverar man dessutom alla anställda.

– Samtliga som påverkas av en förändring ska också vara delaktiga från start och få bidra med sina tankar, idéer och goda exempel. Syftet är att lära av varandras framgångar och bygga vidare på det som fungerar.

I processer där medarbetarna inte har blivit tillfrågade och fått möjlighet att tycka till om vad och på vilket sätt sakerna ska förändras är det stor risk att det blir förändringsmotstånd.

Lösningsfokuserad samtalsmetod liknar Appreciative Inquiry, men har ett annat ursprung. Den utvecklades som terapimetod i USA, men grundtankarna är desamma – att titta på de saker som redan fungerar bra. Metoden användes från början på klienter med mycket stora problem. Man letade efter tillfällen när det var bra och vad det var som gjorde att det var bra.

Lösningsfokuserad metod bygger på två aktiviteter: att formulera positiva mål samt att hitta lösningar som bygger på undantag.

Genom att formulera de positiva målen kan vi prata om vad som kommer att vara annorlunda när problemen är lösta. Det i sin tur skapar förväntningar och hopp hos klienten om en gynnsam förändring.

– Vi letar också efter positiva undantag och ställer frågor om vad det var som orsakade dem. Vi kan då hitta frön till lösningar som klienterna redan sitter på själva. Genom att lyfta att den redan har lyckats ibland, visar vi att det går att göra igen.

Positive deviance (positiva avvikelser) var en metod som användes 1991 i ett projekt där biståndsarbetare skulle hjälpa undernärda barn. De tittade på så kallade positiva avvikare. I de allra fattigaste byarna letade de reda på dem som var minst undernärda och studerade vad det var som skilde dessa barn från de svårast sjuka. Vad gjorde de här familjer annorlunda jämfört med de andra?

– Då fann man att de hade gett sina barn räkor och sniglar som fanns i risfälten, men som normalt inte användes som föda. Detta hade gett bra resultat.

Familjerna hade dessutom delat upp maten på flera mål om dagen och då tog barnen upp näringen bättre. Plus att de hade bättre handhygien.

Den här kunskapen kunde de sedan sprida till andra familjer lyckades minska undernäringen bland barn med 80 procent – utan att tillföra något utifrån.

– De tog tillvara på sådant som redan fanns i byarna och tillförde egentligen varken resurser eller kunskaper utifrån.

Samma tillvägagångssätt går att använda i organisationer. I en grupp kan vi titta på om det är någon individ som har hittat en smart lösning som kan spridas så att de andra kan använda samma lösning.

– Mycket av det vi har nämnt i de här metoderna kanske känns som självklara saker, men vi måste ofta påminnas om att vi lätt fastnar i det negativa. Men använder man de här tankarna och metoderna så lovar jag att det blir smått revolutionerande resultat, utan att det blir särskilt svårt, avslutar Gunnel Ryner.