"En bra ledare visar vägen"

Hela samhället fick ställa om våren 2020 när covid-19 kom till Sverige och vi behövde förhålla oss till Folkhälsomyndighetens rekommendationer för att försöka bromsa smittspridningen. Vi ombads jobba hemifrån om det var möjligt och att undvika nära kontakt med personer utanför det egna hushållet.

Alla verksamheter fick ställa om, bereda sig på kris, och i kris krävs det att ledningen är tydlig, behåller lugnet och står stark. David Konrad, som är överläkare på IVA på Karolinska Universitetssjukhuset fick bokstavligen fatta beslut på liv och död. Han var en av talarna på Chefdagen 2021, som tidningen Chef arrangerade.

– Vi behövde öka kapaciteten på IVA med 500 procent. Det är som om Arlanda skulle öka antalet starter och landningar från 80 per timme till 400 per timme, tänk er det. Första tanken för många är att de hellre skulle vilja befinna sig någon annanstans i den situationen.

Information, korta beslutsvägar och att skapa trygghet var viktigt. Det fanns förstås en hel del oro. Man visste inte så mycket om vad som var säkert.

Viktigt att vara nära i kris 

– Det är viktigt att vara nära sina medarbetare i en krissituation, så jag gick mycket runt och pratade med folk, säger David Konrad.

Skyddskläder var en het fråga, så det gjorde mycket för tryggheten att han gick runt på golvet i dessa skyddskläder som rekommenderades.

Petter Stordalen, grundare av Nordic Choice Hotels, hade helt omvända utmaningar när han tvingades permittera eller säga upp nästan 7 000 medarbetare.

Som ny ägare till resebolaget Ving och 35 hotell under byggnation var det minst sagt olägligt när pandemin kom och lamslog hela branschen.

– Det var helt brutalt. Hårdast var det i Norge och det tog hårt på huvudkontoret också, där hade jag arbetat flera år nära många av dem som fick gå. Man fick inte ens gå till jobbet i Norge om man inte arbetade i samhällskritisk verksamhet, men jag och två till var där och när jag kom in mellan dörrarna spelade receptionisten låten de spelade när Titanic sjönk, säger Petter Stordalen och ler åt minnet.

Han hade en stark tro på att de skulle ta alla bolag igenom krisen. Han sålde bara av några fastigheter för att få mer kontanter. Bolaget förlorade 2,7 miljarder 2020, men nu har man kunnat återanställa personalen och är till och med på jakt efter fler. Petter Stordalen vill hylla alla medarbetare med en stor fest i januari för 3 000 personer då han har bokat Friends Arena. Då kommer också hans nästa bok ut där han skriver om krisen.

Se människan 

Jan Carlzon, tidigare vd för SAS, är en ledarskapsikon som är aktuell med en ny bok, snart 40 år efter bästsäljaren Riv pyramiderna. Den nya boken heter "Se människan".

– En bra ledare visar vägen och skapar förutsättningar för medarbetarna att följa genom att låta alla få stort ansvar för sin egen del. Som min son en gång sa till mig; "Du är inte rodret som styr mig utan vinden som driver seglet". Vad är målet, vilken väg ska vi ta?

Han menar att det inte räcker med information för att förmedla målet och vägen dit. Man måste också kunna förmedla känslan så medarbetarna känner vad du menar. Då är relationen viktig.

– När jag var ny vd för Ving som 32-åring, var jag osäker och rädd. Jag hade en stor presentation och pratade bara siffror. En kille kom fram efteråt och sa: "Det där var nog det sämsta jag har hört". Man måste tala om det man ska åstadkomma tillsammans för att engagera medarbetarna.

På SAS fick han med sig hela personalen och särskilt en presentation har blivit legendarisk som avslutades med låten "Love is in the air". Det lyfte hela strategin som han hade presenterat.

Flera av talarna under dagen pratade om mål, riktning, tydlighet och engagemang.

– Om man knådar en riktigt tajt snöboll så faller den inte isär om man skrapar lite på ytan. När man arbetar fram ett mål, vart organisationen ska vara om fem år, så ska det tala till hjärtat så man nästan får gåshud, men också till hjärnan och det ska vara tydligt så det är omöjligt att missförstå det, säger David Ståhlberg på CapterX.org.

Två vanliga misstag 

Första misstaget man gör är att inte tar sig tid att prata ihop sig ordentligt om vart man är på väg. Andra misstaget, enligt David, är att det ledningsgruppen har pratat om i ett halvår, ger man mellancheferna några gånger på sig att förstå som sedan medarbetarna ska greppa på en gång.

En målbild behöver upprepas gång på gång. Alla ska förstå varför man har satt det målet och veta hur vägen dit ska se ut. Klarna har "Smooth shopping", det ska vara smidigt att handla med dem, tydligt och enkelt. Tekniska museet arbetar efter "Vi ska vara alla små geniers favoritställe". Det tycker David Stålhberg är fantastiskt bra.

– Det ska vara enkelt att applicera på hela verksamheten. Är receptionen alla små geniers favoritställe? Är restaurangen alla små geniers favoritställe? Och så genomför man förändringar där det behövs.

Det kan behövas stora förändringar för att vända en skuta som går åt helt fel håll. Karolinska Universitetssjukhuset gick på knäna redan innan pandemin, med skenande kostnader, långa vårdköer och missnöje bland personalen.

När Björn Zoëga tog över som vd upptäckte han att det till och med var värre än befarat på alla punkter.

– Vi hade för många chefer; det kunde vara flödeschef, patientflödeschef. De trampade på varandras områden, många hade inget personalansvar eller budgetansvar och visste inte vad saker kostade. Administrationen bara ökade. Vi tog bort 22 procent av alla chefer och återinförde verksamhetschefer som hade ansvar för personalen, patienterna och ekonomin.

Genom att fördela ansvaret på golvet minskade också administrationen. Han tycker att det alltid finns förutsättning till förbättringar, att man kan göra saker på ett annat sätt för att hålla sig inom budgeten.